Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

1. Алгоритм работы над сочинением

2. Как работать с черновиком и планом сочинения

3.2 Как писать основную часть

4. Типичные ошибки в сочинении

Речевое оформление сочинения учитывается в критерии №5 «Грамотность» . Самые типичные ошибки, которые часто встречаются в сочинениях, можно сгруппировать следующим образом:

Фактические ошибки

Речевые ошибки

Речевая ошибка - это нарушение норм употребления и сочетаемости слова.

Грамматические ошибки

Часто причиной грамматических ошибок, особенно нарушения согласования, является невнимательность при переписывании текста . Необходимо правильно распланировать время, чтобы внимательно перечитать текст сочинения и внести необходимые исправления.

Аргументы, оцениваемые 1 баллом, как правило, подобрать проще, поэтому и «удельный вес» их ниже. Большинство из них так или иначе опирается на наш жизненный опыт, наши наблюдения над своей жиз­нью, жизнью других людей или общества в целом.

Примеры из жизни. Несмотря на то, что жизненный опыт выпускни­ка ещё не очень велик, в своей жизни или жизни окружающих можно найти примеры хороших или плохих поступков, проявления дружеских чувств, честности, доброты или чёрствости, эгоизма.

Будьте осторожны с аргументами этого типа, поскольку, как пока­зывает наш опыт проверки сочинений, большинство из них просто-напросто выдуманы учениками и убедительность подобных доводов весьма сомнительна. Например:

Я на собственном опыте убедилась во вреде дешёвой литературы. После одной из таких книг у меня сильно разболелась голова. Это книга про вора-неудачника. Бред страшный! Действительно, я испу­галась, что получу рак мозга после этой книги. Ужасное ощущение!

Приведу пример из личной жизни: сидят люди на улице без жилья, без еды, абсолютно без ничего. Сидят и просят деньги на какую- нибудь еду.

К сожалению, мой небогатый жизненный опыт не позволяет мне выразить моё обширное мнение по данному вопросу.

Особенно часто в подобных горе-аргументах фигурируют разнообраз­ные родственники, друзья и знакомые, с которыми происходят чрезвы­чайно поучительные истории. Например:

Я знаю одного человека, который пропустил мимо глаз (?!) бо­лезнь и смерть своего отца. Теперь его дети ему не помогают.

Мне мой дедушка рассказывал, что его папа в 1812 году (?!) был в отряде, когда на Москву начали наступать войска под коман­дованием Наполеона.

Хорошим примером проблемы данного текста являются некото­рые мои одноклассники. Очевидно, их слишком мало воспитывали, и они не приучились к труду с детства, так ничего и не делают.

Гораздо реже встречаются примеры из жизни, которые можно при­знать подходящими доводами:

Я убедилась в том, что существуют не только равнодушные люди. Два года назад в нашу семью пришла беда - случился пожар. Родствен­ники, соседи, знакомые и даже просто люди, знавшие о нашей беде, по­могали нам кто как мог. Я очень благодарна всем, кто не остался рав­нодушным и помог мне и моей семье в трудную минуту.

Убедительнее выглядят наблюдения над жизнью людей и общества в целом, поскольку отдельные факты в таких примерах подвергаются обобщению и оформляются в виде некоторых выводов:

Я считаю, что сочувствие и сострадание прививаются людям с детства. Если ребёнок был окружён заботой и лаской, то, по­взрослев, он будет дарить это добро окружающим.

Впрочем, и аргументы этого типа могут выглядеть курьёзными и не самыми убедительными:

Наверное, у всех мамы и бабушки увлекаются женскими романа­ми. Начитаются женщины всяких книжечек, а потом страдают от того, почему у них не так, как в книжке.

Предположительные примеры представляют собой размышления о том, что могло бы случиться при определённых условиях:

Я не могу представить свою жизнь без книг: без учебников, кото­рые помогают нам познавать мир, без художественной литера­туры, открывающей тайны людских взаимоотношений и форми­рующей нравственные ценности. Такая жизнь была бы неимоверно бедной и скучной.

«У слепой веры - злые глаза»,- точно заметил однажды поль­ский писатель Станислав Ежи Лец.

О сущности писательского таланта размышлял Фёдор Михай­лович Достоевский: «Талант есть способность сказать или вы­разить хорошо там, где бездарность скажет и выразит дурно». «Для иных природа - это дрова, уголь, руда, или дача, или просто пейзаж. Для меня природа - это среда, из которой, как цветы, вы­росли все наши человеческие таланты», - писал Михаил Пришвин.

Помните, что лица, на высказывания которых вы ссылаетесь, дей­ствительно должны быть авторитетными в той или иной области. На­пример, нидерландский философ Бенедикт Спиноза вообще сомневался в значимости подобных аргументов, считал, что «ссылка на авторитет - не довод».

По своей сути пословицы и поговорки представляют собой разновид­ность ссылки на авторитет. Сила этих доводов заключается в том, что мы обращаемся к авторитету народной мудрости. Помните, что простое упоминание пословиц, поговорок, крылатых слов, не сопровождающееся вашими размышлениями над их содержанием, оценивается 1 баллом.

Не случайно в русских пословицах утверждается ценность опыта старших поколений: «Родительское слово на ветер не молвится; Кто родителей почитает, тот вовеки не погибает».

Ссылки на кинофильмы, в последнее время часто встречающиеся в со­чинениях, чаще всего свидетельствуют об узости кругозора, о небольшом читательском опыте. Мы убеждены, что примеры дружбы, гуманного от­ношения к людям или подвига всегда можно найти не только в фильмах «Аватар» или «Гарри Поттер и философский камень», но и на страницах художественных произведений.

Мне кажется, прекрасным подтверждением мысли автора о том, что человек должен стремиться к осуществлению своей мечты, мо­жет служить судьба героини фильма В. Меньшова «Москва слезам не верит». Катерина работала на фабрике, сама воспитывала ребёнка, заочно окончила институт и в результате добилась успеха - стала директором комбината. Таким образом, каждый из нас в силах добить­ся осуществления своей мечты. Необходимо только каждым шагом, каждым своим поступком приближать её осуществление.

(Можно заметить, что подтверждение мысли автора можно было бы найти и в судьбе Александра Григорьева, героя романа В. Каверина «Два капитана», или привести в пример Алексея Мересьева из произведения Б. Полевого «Повесть о настоящем человеке», или вспомнить Ассоль из одноимённой повести А. Грина.)

4 критерий оценки эссе гласит: "Экзаменуемый выразил свое мнение по сформулированной им проблеме, поставленной автором текста (согласившись или не согласившись с позицией автора), аргументировал его (привел не менее 2 аргументов, один из которых взят из художественной, публицистической или научной литературы)".

Жизненный опыт:

*Реальные факты из жизни окружающих
*Собственные наблюдения и выводы
*Традиционно- исторический опыт

Приводя аргументы из жизни окружающих, ты можешь написать:

Помню, как-то мама (отец бабушка, друг, знакомый и т. д.) рассказывали, как…
-Мне кажется, этот случай убеждает нас в том, что (вспомни, какую авторскую позицию ты обозначил, покажи, что данный пример является её доказательством).

Если приводишь в качестве аргумента собственные выводы и наблюдения. Можешь воспользоваться такими фразами:

Конечно, мой жизненный опыт пока очень небольшой, но тем не менее нечто подобное было и в моей жизни:
ИЛИ:
-Несмотря на мой довольно скромный жизненный опыт, я вспоминаю похожую ситуацию, когда я (мой друг, одноклассник, знакомый) …

Традиционно-исторический опыт позволяет сослаться на авторитетное мнение какого-либо выдающегося человека, что сделает твою аргументацию довольно сильной.

Убеждающему часто выгодно обратиться к «третьей стороне» - сослаться на мнение авторитетного общественного деятеля, ученого, специалиста в какой-либо области, упомянуть пословицу, поговорку, аппелируя к народной мудрости. Сила таких аргументов состоит в том, что, используя их, мы обращаемся к коллективному запасу знаний, который всегда больше, чем у отдельных лиц.

«Третья сторона» может быть конкретным или обобщенным лицом, а также группой лиц. Имени лица обычно сопутствуют добавочные характеристики: известный русский писатель, выдающийся ученый, философ и т.п. Например: Выдающийся борец за гражданские права Мартин Лютер Кинг учил, что...; Гениальный русский ученый Д. И. Менделеев однажды сказал, что...; Еще Петр 1 говорил, что...; Любой историк скажет вам, что...; Большинство врачей считают, что...; Как установлено японскими учеными... и т. п.

Читательский опыт:

*Научно-популярная литература
*Историческая литература
*Художественная литература

Обращение к читательскому опыту – сильнейший аргумент сочинения. Но обращаться к нему нужно в том случае, если ты хорошо помнишь и автора книги, и само произведение, чтобы избежать фактических ошибок.

Например:

Что значит быть высоконравственным человеком? Мне кажется, нравственный человек – это тот, кто стремится к тому, чтобы стать лучше, не причинять боли другим людям. Примеров стремления «быть вполне хорошим» очень много в русской классической литературе. Вспомним героев романа»Война и мир» Льва Николаевича Толстого. Андрей Болконский, Пьер Безухов, Наташа Ростова…Все они стремились стать лучше, добрее, чище…

Когда вы будете обращаться к русской классической литературе, запомните такое правило: не допускайте выражений типа Александр Пушкин, или, говоря, допустим, о М. И. Цветаевой, нельзя назвать её Марина; говоря о героях литературного произведения, именуйте их так, как это делает автор (Евгений Базаров, но не Женя, Татьяна Ларина, но не Таня, Катерина (из «Грозы»), но не Екатерина. Необходимо соблюдать корректность и точность, иначе вы потеряете баллы по критериям К 11, К 12.

При работе с той частью сочинения, в которой вы будете приводить аргументацию своего мнения, можно воспользоваться такой схемой:

Используйте в сочинении вводные слова и предложения, отражающие вашу точку зрения: на мой взгляд, я убеждён, мне кажется, по моему мнению, несомненно, не вызывает сомнении;, возможно, я, ошибаюсь, но позволю себе высказать собственное видение проблемы и др.

Можно воспользоваться и такими выражениями:

Другие материалы к сочинению .

Сегодня мы хотели бы разобрать тему, как подбирать конструктивные аргументы, которые меняют модели поведения людей. Если в реальной жизни возникали ситуации, когда было тяжело убедить другого человека в своей точке зрения, когда собеседник не понимает очевидных вещей, то сегодня мы разберем простой алгоритм, как это до людей доносить. И, как водится, закрепим материал примерами из реальной жизни.

Когда в одной из недавних статей мы разбирали , то говорили об изменении модели поведения другого человека и том, что ключевой точкой алгоритма является “согласие по проблеме”.

То есть, если человек говорит: “да, согласен, ситуация какая-то неловкая…”, то мы можем переходить к решению. Иначе переходить пока рано - человек не согласен и/или не понимает, что мы решаем.

Если мы продавливаем решение без согласия по проблеме, то возможны несколько вариантов:

• Человек отбивается: “Да, ладно, раньше же как-то работали…”
• Человек включает режима саботажа: “Хорошо, ты начальник, я дурак, но ты потом увидишь, что это было неправильное решение…”
• Человек ставит начальнику минус в карму: “Хорошо, пусть будет по-твоему. (Уже не вслух) Начальники - идиоты, сами не понимают зачем что делается, только и умеют, что давить.”

И именно в этой точке, не доходя согласия по проблеме, в порыве убеждения мы используем неконструктивные приемы, про которых говорили в предыдущей статье :

“Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять такие элементарные вещи”

“Как менеджер с твоим опытом…”

“Я уже полчаса пытаюсь объяснить тебе основы…”

И чем сильнее давим, тем больше шанс получить минус в карму и больше вес самого минуса.

Соответственно, хочется человека как-то привести к согласию по проблеме, без давления, чтобы оно согласился с проблемой и сам собой перешел к решению.

Нужны аргументы. Которые мы готовим на этапе подготовки. Причем на этапе подготовки мы не знаем, какой аргумент сработает, потому что не знаем, что у человека в голове.

Одного аргумента недостаточно. Если вы едете собирать шкаф любимой теще, то вы же не берете единственный ключ. Вы уточняете: “Надежда Петровна, какой там нужен ключ?” Она компетентно отвечает: “Сережа, тут шестиугольные такие гайки и еще болты какие-то”. И вы берете набор ключей, чтобы не пришлось ехать второй раз.

Так и тут - хорошо бы перед обсуждением заготовить набор аргументов, на случай если ваш единственный убийственный аргумент не сработает.

Итак, как готовятся аргументы?

Пример №1 . Допустим, вы руководите командой, и есть сотрудник, который постоянно опаздывает на утренние планерки (скрам митинги, стэндап митинги или просто планерки). На этих планерках вы обсуждаете, кто что сделал вчера, кто что будет делать сегодня, какие есть проблемы и т.д. То есть, распределяете задачи и осуществляете какую-то координацию.

А тут, негодяй, опаздывает. И вы хотите сделать так, чтобы он не опаздывал.

Понятно, что могут быть ситуации, когда жена уехала в командировку и некому детей водить в детский садик и т.д. - мы это тут не будем рассматривать. Предположим, что конкретный Федя искренне не понимает, зачем нужны планерки, и на них опаздывает. Ну вот не было на предыдущей работе у человека этих дурацких совещаний, и все было хорошо. И работу работали, и заказчика удовлетворяли. А тут вы со своими дурацкими совещаниями.

То, что мы часто видим на тренингах - менеджеры начинают разговаривать на своем менеджерском языке:

“Падает мотивация команды”

“Падает командный дух”

“Это противоречит политикам нашей компании”

То есть, про какие-то корпоративные корабли, которые что-то там бороздят. Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой мощный командный дух в воздухе? Что значит, мотивация падает? Ты, менеджер, ее в каких попугаях измеряешь? В люменах, которые показывают, насколько у людей горят глаза?

Менеджеры говорят на своем языке. Они иногда немного забывают, что они чувствовали и думали, когда не были менеджерами.

Наверное, аргументы должны быть немного другими… Разобраться в вопросе нам поможет матрица 2 на 2.

По одной шкале мы отложим время: настоящее или будущее. По другой шкале - чья это проблема: ваша или человека, к которому вы пришли ее обсуждать.

К каким аргументам люди лучше прислушиваются? К тем, которые показывают, что есть проблема у вас, или к тем, которые показывают, что есть проблема у них?

Ответ не так очевиден. Можно сказать, что это зависит от того, есть ли у вас совместные цели, от его врожденной критичности, от истории ваших отношений с этим человеком (то есть, вашей кармы в его глазах). Именно от этого зависит, сработают ли ваши аргументы про падающую мотивацию и протухающий командный дух.

Но что абсолютно точно - люди неплохо прислушиваются к аргументам, которые касаются их лично. Кто-то из психологов сказал, что:

Люди меняют свою модель поведения, когда понимают, что она контр-конструктивна их целям

Чего хочет этот опаздывающий сотрудник? Вы знаете лучше, вы с ним работаете. Но я предположу, чего он может хотеть:

• Хочет интересных задач и не хочет скучных
• Хочет, чтобы к его мнению прислушивались
• Хочет карьерного роста
• Хочет денег

К этим хотелкам мы и можем привязать аргументы:

1. Когда ты приходишь после совещания, все интересные задачи уже оказываются разобранными
2. Остаются только скучные задачи
3. На скучных задачах я не могу оценить твой рост
4. Если меня сейчас попросят кого-то порекомендовать на позицию менеджера, я не смогу тебя порекомендовать
5. В нашей компании менеджер - это тот, кто собственным примером показывает, как соблюдаются политики компании + Аргумент №4

И вот вы уже чуть более подготовлены к разговору. И вы идете от одного аргумента к другому, расставляя паузы, давая человеку сказать, что он думает по этому поводу. Но у вас уже не один аргумент, а целый набор ключей.

И это мы еще не анализировали, чего человек хотел добиться своей моделью поведения прямо сейчас. Попробуем это сделать на следующем примере.

Пример №2 . Допустим, вы руководите командой, и ваш опытный сотрудник (технический лидер) при всех неконструктивно критикует работу коллег, периодически переходя на мат. Коллеги (конкретно, Маша) обижаются, плачут, не могут работать и собираются уволиться. Потому что нервные клетки не восстанавливаются. И вы решаете как-то изменить модель поведения вашего технического лидера.

Тут, конечно, стоит задуматься. он себя всегда так вел, или это началось после какого-то момента? Может быть, тут дело как раз в мотивации. скучно стало человеку. Надо разбираться. Предположим, что технический лидер всегда был таким резким.

Небольшое отступление и пример из жизни. В своей книге “Вверх!” Инна Кузнецова, первый русскоговорящий вице-президент IBM описывает случай, когда в какой-то момент у нее оказался ужасный начальник, с которым было очень тяжело работать. И она уже собралась от него уходить, когда немного развернула эту ситуацию для себя.

Ведь чем дальше наверх, тем из меньшего количества начальников ты можешь выбирать. И эту ситуацию Инна восприняла как прекрасную возможность научиться работать со сложными начальником. Жить стало полегче. Потому что когда ты понимаешь долгосрочную цель, и как текущая ситуация тебя к ней приведет, можно и помучиться.

Поэтому в нашем примере может быть вариант поговорить с Машей. Возможно, вам удастся ее убедить, что ей будет полезно научиться общаться и с матерящимися техническими лидерами. :)

Но допустим, вы все-таки решили пообщаться с вашим опытным сотрудником. Вы начнете с описания, почему для вас эта ситуация является проблемной:

• Работа делается медленно
• Маша находится в нересурсном состоянии
• Маша может уволиться

Но есть шанс, что вы натолкнетесь на непонимание:

• “Конечно, понабирали по объявлениям”
• “Вот у меня же все нормально получается с первого раза”
• “Уволится, и слава богу - может быть, нормального человека наконец наймем…”

Поэтому давайте подумаем, чего хочет технический лидер? Чего он хочет этим своим поведением? Чтобы делалось быстро и качественно.

Чего он хочет вообще?

• Чтобы к нему прислушивались
• Работать с умными людьми
• Карьеры
• Денег

Исходя из этого и готовим аргументы:

1. Быстро → Ты чего хочешь? когда кричишь на Машу? Чтобы делалось быстро? Быстро не получается…
2. Быстро → Смотри: ты накричал, Маша ушла плакать. Потом она пришла мне рассказывать, как тяжело с тобой работать. Я думаю обо всех сотрудниках, я пришел к тебе греть мозг про это. Сейчас я уйду, ты пойдешь к Маше объяснять, что не надо идти через твою голову к начальнику. Маша уволится. Как ты думаешь, кто будет заниматься поиском, собеседованием, введением в курс дела новичков, а пока их нет, делать их работу?
3. Чтобы прислушивались → Смотри. пока вы с Машей общаетесь. все остальные достали попкорн и за этим наблюдают. И они видят, как ты доносишь свои мысли до коллег. Как ты думаешь. если у людей возникнет вопрос, они к тебе придут его обсуждать?
4. Работать с умными людьми → Ты сказал, что хочешь работать с умными людьми? Так умные люди еще тоже подумают, работать или нет с тем, кто в случае чего может при всех матом приложить. Им это зачем нужно?
5. Карьера → В нашей компании растут те, кто может находить общий язык с любыми людьми. Сейчас. если меня спросят, могу ли я тебя порекомендовать на позицию менеджера, я не смогу этого сделать. Потому что я не знаю, как ты будешь общаться с руководством и заказчиками. Заказчик тоже может чего-то не понимать, и быть не компетентным в твоей области. Если ты его матом пошлешь, то это не дело…

Не стоит здесь излишне давить. Человек, возможно, вообще не смотрел на ситуацию под таким углом. И ему нужно время, чтобы смириться с тем, что его модель поведения не приведет его к его хотелкам. Все-таки, с этой моделью поведения он жил несколько лет.

И может быть, это будет уже второй разговор, когда вы с ним договоритесь в формате “Давай попробуем по-другому… Вместо $%^# ты говори: “Маша, как же так вышло?..”

Это не про манипуляции

Вы можете сказать: Александр, но это же чистой воды манипуляция! Как же так, вы же сами учите, что не надо их использовать.

Это важный вопрос. Манипуляция - это скрытое воздействие на человека для достижения собственных целей. Поймите нас правильно, мы не за то, чтобы используя аргументы влияющие на человека, скрытно решать свои менеджерские проблемы. Если вкратце, то алгоритм донесения следующий:

• У меня есть проблема, я пришел ее с тобой обсудить
• Для меня это проблема вот почему…
• Кроме того, я хочу с тобой работать вдолгую, но эта ситуация также является проблемой и для тебя. И вот почему…

Ваша текущая карма в глазах этого человека просто напросто определит точку, в которой он начнет соглашаться с вашими аргументами. Мысль в этом.

Резюме: попробуйте

Резюме очень простое: люди меняют свою модель поведения, когда понимают, что она контр-конструктивна их целям. Думайте не только о своих проблемах, но подбирайте также аргументы исходя из хотелок и желаний собеседника. И аргументов должно быть несколько - как ключей в наборе. Тогда шансы на успех в разговоре сильно повышаются.